2016年是“十三五”开篇之年，是全面建成小康社会决胜阶段的开局之年，我认真听取了李总的2016年城投集团工作会报告之后，深有感触。今年要实施城建项目48个，比去年落实项目21个多出27个；今年要完成建设投资40.26亿元，比去年建设累计完成30.24亿元多出10.02亿元，今年的项目建设任务更繁重。就如李总所说2016年是我们城投公司转型发展的关键之年，也是市委、市政府以及广大市民对我们城投集团的关注力度和重视程度都在进一步提高之年。任务摆在面前，我们先得敢于承担，振奋精神、咬定目标、拿出办法（办法总比困难多）、执着实行，全力推进项目建设，不折不扣完成全年的工作任务和目标。现就新形势下的项目管理，谈谈我的一些想法。
一、加强信息管理，建好信息平台，做好交涉
1、建立工程信息平台。到去年为止，我做为一名现场工程师都很少见到施工合同，施工方报的工程变更，我只是凭常规和经验来断定是否给与计量，难于计价，所以每次审工程变更时我只核量，听了合约法务部负责人杨振国的2015年述职述廉报告后，我也深感心有佘力而力不足。因每个建设项目都有它的特殊性和复杂性，不同的合同合同中的分部分项工程综合单价自然就不同。有的大项目大的工程变更，是否会影响环评、消防等方面呢？一线的工程师又怎么定论？现已是信息时代，我们城投已建立了工作群，已下发的《永州市城市建设投资发展有限责任公司工程变更管理办法（试行）》通知中明确要施工单位报量、报价，监理工程师、项目部/子公司的工程管理人员审量、审价，如对零星项目、零星工程、计日工的人工工资都没有一个统一定论，施工单位就会随意报价，监理工程师、项目部/子公司的工程管理人员怎么能做到合理审价。建议集团公司统一建立工程信息平台，分项目从开始报建到实施期及建成后的后期管理整个过程进行系统录存，对文明施工费有个合理划分（例如为迎接节日、重要会议、检查，施工围挡拆了又安装怎么计算），对一些常用的零星工程材料、计日工人工工资、抽水台班等合理统一定价，进行工程建设上的资源共赏，可更便捷地对工程变更项目进行计量计价，领导、各部门点击就可阅览项目全细节、进程，避免同一数据多次重复报各部门。
2、做好交涉。今年城投进一步完善了公司管理，调整了集团内部组织架构，调整集团公司与各子公司、项目部的职责，明晰了内部分工。防患于未然从头开始，我认为有一项事情必须要做牢做细，认真对待业主组织的第一次工程例会，由领导或某个部门（最好是领导）牵头组织集团公司的精英及项目中所涉及的各单位相关人员对项目中的关键部位、关键工序、新材料、新工艺、新技术、重大危险源进行一次综合分析、探讨、定论，进行一次详细的交底；明确各方职责，任务分工落实到人，做好交涉。
二、抓实履约
1、很抓施工单位项目管理人员到岗到位。经日常查看了解和多次检查，现城投所建设的项目，施工、监理单位履约人员普遍不到位，实际到岗人员与合同、中标通知书约定的人员极不相符。俗话说：事不预不立，事在人为。我司对新建项目必须抓实合同中约定的骨架人员（项目经理、技术负责人（总工）、施工员、安全员、质量员等）到岗到位，其它几大员到岗到位情况也应满足所需要求。一定要杜绝那些通过打牌子、借资质、围标得来的施工合同以及老板想用一、二个人包打包唱来操作整个项目的行为；杜绝本施工单位想节约管理成本，象征性配几个人员来完成整个项目的现象。造成工程管理混乱、各种资料不全、甚至到工程竣工验收时还补不齐资料、质量问题多多、达不到验收标准、影响我司名誉。
2、充分调动、用好项目监理人员。监理单位的本职是：“不损害施工单位的利益为业主服务”，既然监理是为业主服务的，我们就要充分调动、用好项目监理人员，要求他们把项目中质量、进度、成本控制好，管好安全，协助业主调解、处理项目中的一些矛盾，按规范由监理组织验收的、解决的问题要求他们做好。如何调动、用好项目监理人员昵？一是按合同约定监理人员实行实像指纹打卡，详细掌握项目监理人员每日到岗到位情况，对不听管控的监理单位进行解约、计入城投集团黑名单；二是拿出部分监理费或先降低一点监理费，我们也适当拿出点费用合并作为奖励的形式，由我们公司直接发给对打卡表现好的、工作积极主动的项目监理人员。杜绝以前那种在施工中施工现场很难见到监理人员，只履行手续，在上面签几个不明不实、毫无审核意义、没有责任的字，盖个章就完事的现象。
三、做好服务
一个项目的建设需要多方共同协作、付出来完成，五大责任主体，其实施现场的主要是施工、监理单位及建设方。目前施工、监理单位履约人员中，施工单位的九大员、特别是监理单位的专监、监理员，虽然有证，但绝大多数不是科班出身，是其它转行人员、农民工通过培训或替考拿的执业资格证，质量、安全意识不强，技术水平普遍不高，监理人员审核施工单位上报的文件、在方案比选、工程量签证时拿不出具体意见，签上“同意申报，请业主审核”或“情况属实，同意申报”等词语，有时不单说他们不负责任，确实也存在水平原因。虽集团公司组织所管辖的项目相关人员进行了多次学习，但主要学习了工程廉政建设、工程建设方面的法律法规、文明施工、普遍存在的质量安全知识。我们也知道，项目建设存在单一性、特殊性、多样性，我们更有必要针对不同项目的关键部位、关键工序、关键点、新材料、新工艺组织施工、监理单位项目相关人员进行培训、加强学习，认真分析各个项目中存在的危险源、危险因素，在控制前、控制中、控制后把控好各项目质量的关键点。
四、着重协调
目前项目建设的关键是征地、拆迁、青苗补偿、坟山的迁移，就这些问题使得合同工期为几个月、十几个月的项目建了几年、十几年、几十年，最后还不得不甩项验收。去年断头路建设，让我深深体味到什么叫一步一个脚印、节点推进、步步为营，本应该征地、拆迁是围绕项目建设转，现已是工程建设完全在围绕征地、拆迁、坟山迁移转，实施部门配备的高级工程师、工程师等专业技术人员主要精力确用在了协调、处理与村民的矛盾问题上，能施工就尽量施工，毫无自主权，造成变更多，投资大大增加。造成此状况，确有多种原因，但也存在指挥部人员和征地、拆迁屋系于一线，把征、拆工作搞复杂、从中多周全，然后把征、拆费搞大，做到双赢、多赢。现在要想工程搞得快，确实要看征地、拆迁快。大势面前，返朴归真，有必要结合原项目建设指挥部的模式，联合国土、房产局，设专部专人加大追踪、督促、协调指挥部的工作。
五、奖励机制
开展省、市安全质量标准化示范工地（程）活动，设各种奖项，激励施工、监理单位规范管理，标化场地设施，以达到双赢、多赢。
一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，发挥各自所长，共同协作来完成。由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者，往往也是该项目的项目管理的核心。新形势下，作为建设方的城投公司更应该发挥主观能动性，把控好原则，调动好各方的积极性，科学化运用动态控制原理进行项目目标控制，使项目目标得以完美实现。（河东项目管理部 罗成国）
