威廉希尔：深化三大变革 推动市场化转型高质量发展
2023-12-08 15:16:42 点击：1332
习近平总书记对国有企业提出“两个一以贯之”重要要求，为国有企业改革发展指明了方向。威廉希尔深入贯彻习近平总书记关于全面深化改革的重要思想，以深化改革赋能高质量发展，市场化转型发展取得一系列标志性成果，实现全面深刻的布局之变、治理之变、活力之变，激发企业内生动力，为永州市市属国有企业市场化转型改革发展探索出了有益经验。近年来，集团率先在永州获得AA+主体信用评级，积极筹划邵永高铁（永州段）开工，全面拉通湘江西路（中心城区段），高标准建成宋家洲公园，永州中心城区城市品质得到大幅跃升。
一、布局之变 绘就高质量转型发展蓝图
以优化市场和产业布局、优化资源和资本布局为着力点，加大全产业链布局、传统产业重塑和新兴产业培育力度，加快推进国有资本布局优化和结构调整，加速构筑新竞争优势，构建起支撑高质量发展的现代产业体系。
构建全产业链新格局。集团围绕“城市发展综合运营商和产城融合的创新型国有企业”的发展定位，专注城市开发、城市建设、城市运营、产业投资、金融投资等五大业务板块，打造以城市基础设施投融资、建设、运营管理为核心，铁路、矿产、水务、地产、物业，以及工程施工、咨询、检测等全产业链条，形成具有链条完整、特色鲜明、自主可控的支柱产业集群，已发展壮大成为永州市市属最大国有企业，资产规模达到596.58亿元。
重塑传统产业新优势。为推动实现永州市委、市政府提出的将永州市中心城区打造成为市域核心增长极的战略目标，威廉希尔坚决扛起永州市中心城区城市建设主力军的重任，以“人民城市人民建、人民城市为人民”的理念建设城市，先后打造，二广连接线、九嶷大桥、宋家洲公园、湘江西路等一批重大基础设施精品工程，获得“全国建设工程施工安全生产标准化工地”、“芙蓉奖”、“湖南省优质工程”、“湖南省质量管理及安全生产考评优良工地”等多项荣誉，永州市中心城区规模不断扩大、功能不断增强、品质不断提高，更好地满足人民群众对美好城市生活的向往。
抢占高质量发展新赛道。发挥永州市资源禀赋和特色产业比较优势，聚焦城市运营、公共服务等功能，加大国有资本在保障性租赁住房、康养服务、智慧城市、新能源等领域布局力度，全力培育新的支撑点和增长极。组建潇湘安居公司，构建保障性住房租赁和运营平台，储备收购了一批优质房源，为保障性租赁房业务发展提供了坚实基础。整合健康养老资源，引入专业化管理团队，助力全市康养服务产业高质量发展。与国网湖南电动公司合作，共建永州中心城区首个大型新能源汽车快速充电站项目，推动新能源应用加速融入城市生活，助力城市绿色低碳高质量发展。
二、治理之变 蹚出现代化企业治理之路
始终把建设中国特色现代企业制度作为深化改革的重要抓手，强化政治引领，优化治理结构，健全制度体系，持续提升经营发展水平，探索出一条政府性平台公司“践行国企担当、优化治理体系、实现改革突围”的新路。
突出政治引领。将深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，深入开展主题教育，严格落实党委理论学习中心组学习制度、党委会“第一议题”制度和下属党支部委员会“第一内容”制度，把研究解决问题作为学习的出发点和落脚点，确保集团各级党组织在研究重大事项、重要问题和重点工作，作出决策时，时刻与习近平总书记重要讲话、重要指示批示精神对标对表，不折不扣抓好落实，真正做到把方向、管大局、保落实，提高公司治理效能，引领企业高质量发展。
优化治理结构。制定《威廉希尔党委会、董事会、经理层分级决策事项清单（试行）》，进一步厘清了公司党委、董事会、经理层等治理主体之间的权责边界，完善党委决策事项28项、党委前置研究事项37项，董事会决策事项56项，经理层决策事项24项，有效提高了重大事项决策质量和决策效率，形成职责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。按照“一级管控、二级运营、集约运营”原则，厘清总部和子公司的权责边界，建立子公司独立核算、预算管理、收支两条线核算体系，归位子公司“独立核算、自主经营、自负盈亏”法定权责，赋予子公司真正独立法人地位。
健全制度体系。按照国企改革“1+N”制度体系，围绕在完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制、推进布局优化和结构调整等方面新增或重修订52项改革相关制度，建立健全符合公司战略发展要求的治理制度体系，促进公司治理水平、管控能力提档升级。深入梳理集团各部门管理职能、各管理流程的关键环节，明确责任主体，细化具体职责分工，做好业务流程衔接，补充完善缺失内容，确保实现“职责适配、流程闭环”。强化纵向对制度执行情况的评估和管理，明确分级管控界面，实现上下层级紧密衔接。
三、活力之变 激发市场化改革内生动力
以国企改革三年行动为契机，深层次推进三项制度改革走深走实，在子公司全面推行经理任期制与竞聘上岗制度，扎实推进市场化用工机制，优化薪酬分配激励机制，以更大力度更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制加速形成。
让干部能上能下。健全完善选人用人工作机制，全面推行任期制契约化管理和竞聘上岗制度，实现中层干部任期制契约化管理全覆盖，中层干部竞聘上岗比例达到90%以上。用好业绩考核、综合考评“指挥棒”，以发展质量和效益导向构建市场化、差异化的经营业绩考核体系，明确规定年度及任期目标、任务、奖惩等条款，中层干部每年进行年度工作述职报告并接受经营业绩考核，考核结果作为薪酬兑现、岗位聘任或解聘依据。中层干部任职期满后，符合条件的才能续聘，达不到业绩责任书要求的解聘。2020年以来，先后有20余名中层干部受到降职降薪处理。
让员工能进能出。扎实推进市场化用工机制，把严员工“入口关”，新增人员全部采取引进方式进入公司，确保“进”的质量，2017年以来新进员工全日制研究生或高级工程师比例达到80%以上。深化全员绩效考核体系，推动员工由传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，实行员工双向选择和刚性退出机制。通过开展综合素质测评，13名员工进行降职调岗，3名员工确定为退出人员，不再续签合同，降职、降薪及退出人员占公司全体职工人数的7%。
让收入能增能减。持续深化薪酬分配机制改革，引入市场化薪酬体系,建立员工收入水平与市场工资接轨的调整机制,对标市场薪酬确定薪酬标准,调整发放结构,形成下属子公司工资总额与公司经济效益、规模和承担功能性任务相挂钩的市场化调节收入分配机制,提升了集团对紧缺急需人才的吸附能力。修订《绩效考核管理办法》，推进分类分级科学合理的全员业绩考核体系，科学评价不同岗位员工的绩效贡献，使绩效薪酬体现个人业绩与所作贡献，与企业经营效益、劳动效率、个人考核结果紧密挂钩，实行上下浮动，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。以精准激励为手段，拉大同级别岗位收入差距，加大薪酬分配向一线倾斜力度。仅2021年度绩效考核，同等岗位职级的干部职工年度绩效收入最高相差3.5倍，极大激发了干部职工干事创业的热情。（党群工作部 郑欣）
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